家族企业失败率偏高，似乎很难避免，其实不然。 

在我们对这类公司提供咨询顾问服务的研究中，发现它们一再掉进相同的陷阱。认清和学习避开这些陷阱，可以提高长期生存的机率。 

陷阱一：“这里永远有你的位置。” 

有些家族公司的企业主，让他们的子女觉得有责任进公司工作，结果公司用了一批志不在此的经理人，而引起反弹。但我们更常见到父母强调，子女可以自行选择是否在公司工作。如果公司经营成功，那些子女可能在富裕的环境中长大，选择范围因而扩大。一般来说，这等于给了心照不宣的承诺：“这里永远有你的位置。”使得子女将家族公司视为退路。我们见过许多公司，里面有不少下一代成员，在其他企业待不下去，或者二十来岁（有时是三十来岁）在外闯荡，渴望当运动员、艺术家或音乐家，到了四十几岁，才在毫无准备的情况下进公司服务。尽管缺乏经验，这些后代却可能只因他们家族与企业的关系，而升上领导职位，进而提高这种企业经营失败的机率。

 如何避开陷阱----坚持适当的训练并严选 

家族企业当然欢迎下一代成员加入，让他们年轻时就待在公司磨练，是很好的做法，因为这么一来，他们才能在掌握充分资讯的情况下，决定要不要在自家公司展开事业生涯。但不应视进公司工作，为理所当然。想进公司服务的人，不能给予特殊礼遇。我们现在看到一种新出现的最佳实践，家族正式要求想在公司服务的每一位子女，必须： 

（1）取得大学学历，有时甚至要求研究所学历； 

（2）曾在家族企业以外的地方，有过几年的相关专业经验； 

（3）和非家族应征者竞争职缺。 

我们晓得有一家欧洲公司，规定应征工作的家族成员必须年满26岁、取得商科或工科硕士学位、会讲三种语言，以及五年内曾在非家族公司升迁两次。他们只有一次应征机会：遭到驳回后，就必须到别的地方另求发展。 

即使已雇用许多家族成员的公司，也能从严格的绩效和潜力考评中获益。盖尔道（Gerdau S.A.）公司的约翰彼得（Johannpeter）家族第四代四位兄弟，经营二十余年来，公司的获利很高，1950年代中期，早在他们准备下台前，就开始思考接班问题。他们请来猎头公司，评估盖尔道的六十位高阶主管，其中包括五名下一代家族成员，研究选谁加入新设的高阶主管委员会。他们利用这次客观的评估，鼓励某些家族成员到外面另寻发展。那些人优雅离去，并在其他行业表现出色。 

巴西盖尔道集团公司是美洲最大的长材生产商，其工厂遍布巴西、阿根廷、加拿大、美国、乌拉圭等。 

四年后，这个家族和另外一群外部顾问合作，从五名候选人挑选CEO。受推荐的人中，有两位第五代的堂兄弟，商业经验十分丰富。公司将两人送往美国顶尖的商业学府，接受高阶主管训练，然后要他们掌管重要的业务单位数年。2006年底，表现最好的家族成员获任命为CEO，他的堂兄弟则担任COO。今天，五位CEO候选人的四位，仍在盖尔道服务，公司的营业收入从2006年的130亿美元，成长为2010年的两百亿美元。 

陷阱二：公司职位不够家族分配 

有个未受到充分重视的问题是，家族往往成长得比企业快。假设公司创办人生了三个子女，每个子女婚嫁后再生三个子女，然后又各自婚嫁，则上下三代可能有多达25个，或甚至更多成员（包括所有的配偶）在公司工作，还是想到公司工作。许多企业根本没有足够的位子，能安插每一位家族成员。 

如何避开陷阱----管控进公司人数与扩大规模 

已避开陷阱1的家族，规定只有勇于任事的合格亲人能进公司服务，因而缩小了陷阱2的规模。另一个解决方法，是策划企业成长策略，产生新的责任，让新加入的家族员工去担负。 

拥抱家人，拥抱顾客是Mitchells成功的秘诀。 

康涅狄格州西港（Westport）的高档成衣零售商米契尔（Mitchells），就是采用这种方法。杰克．米契尔（Jack Mitchells）和他的兄弟比尔（Bill），继承父亲艾德（Ed）在1958年创设的商店。十年前，杰克和比尔想将领导棒子交给七名子女（每个人都读到大学毕业，并取得相关经验，才进入自家商店服务），发现他们的事业必须成长，才有够多的高阶职位分给家族成员。米契尔的重要优势，是拥有一套顾客关系管理系统，协助业务员和客户建立关系，并建议适合客户购买的产品。1995年，米契尔买下附近格林威治（Greenwich）一家经营失败的男装商，利用本身的顾客关系管理系统，把那家商店救起来。之后，它又收购长岛和加州北部的零售商，并派遣下一代成员前往那些地方经营。这套策略不只提供足够的营业收入，满足各个家族员工，也让所有人都能领导经营本身的业务。

 陷阱3：家族成员只专精同一样

关于家族企业，我们注意到最受人瞩目的事情之一，是父亲和儿子（女儿也越来越多）多半擅长业务经营的相同层面，可能是财务、营运，还是营销。这可能会有问题，因为：第一，专长相同，下一代经理人无法取得高阶主管领导所需的跨职能专长。第二，当亲近的家族成员必须彼此督导，他们的私人互动就会阻碍坦诚回馈，并干扰业务上的指导。这些因素合起来，可能在下一代崭露头角的家族成员中造成领导真空，进而导致上一代在高阶职位待太久，而阻碍公司因应变革的能力。 

如何避开陷阱----指派非家族人士担任教练 

在小型企业中，若想禁止家族成员彼此督导，在实践中可能滞碍难行。

但即使遇到这种情况，公司也应尽量缩短员工待在近亲底下工作的时间。有些公司会指派经验丰富的非家族成员，担任每位较年轻家族成员的教练，提供客观的绩效评估，以及给予批判性的建议；就好比一般员工在非家族企业可得到的评估和建议一样。这种做法要行得通，教练必须在一张保护伞底下行事，不受家族的干预和报复。 

想要打造一家不雇用亲人的家族企业，是不切实际的。很重要的一件事是，认清家族企业总是需要依不同的规则运作。 

举例来说，即使最大型家族控制的股票公开交易公司，管理股利的方式，也与非家族企业不同。家族持股能平衡许多经理人只顾短期奖励之举，也是受欢迎的一件事。但要长期存活，家族公司要在雇用谁、升迁谁、如何平衡家族和企业的利益方面，采用正式的政策。如果有更多公司这么做，并安然度过危机四伏的世代交棒过程，每个人都将受益。

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